Стремление к долголетию отеля. Часть XI: пример для начала

Посмотрите на любую мировую статистику, и вы увидите, что велнес-услуги для отелей становятся не только популярными, но и прибыльными (4,9 триллиона долларов в 2019 году по данным Global Wellness Institute). Наша миссия в этой серии — помочь гостиничным компаниям, существующим в любой категории или сегменте, найти лучший путь для извлечения выгоды из этой бурно развивающейся тенденции.

Посмотрите на любую мировую статистику, и вы увидите, что велнес-услуги для отелей становятся не только популярными, но и прибыльными (4,9 триллиона долларов в 2019 году по данным Global Wellness Institute). Наша миссия в этой серии — помочь гостиничным компаниям, существующим в любой категории или сегменте, найти лучший путь для извлечения выгоды из этой бурно развивающейся тенденции.

Примечательно, что, включив оздоровительные процедуры в различные операции, бренды могут как увеличить доходы на одного гостя, вводя оздоровительные дополнения к пребыванию в отеле, так и, что более важно, предотвратить истощение бренда, поскольку все большее число путешественников, заботящихся о здоровье, «голосуют своими кошельками». ' для объектов недвижимости, которые соответствуют их новому образу жизни. Тем не менее, есть два фундаментальных препятствия на уровне магнитного ядра, с которыми сталкиваются компании, ранее не занимавшиеся вопросами здоровья.

Хотя эти проблемы вряд ли являются непреодолимыми, важно сначала рассмотреть:

Если это так сложно, зачем начинать? Потенциал есть, но это еще и гонка вооружений. Например, если конкуренты представят новую программу сна, которая позволит им брать больше и привлечь ваших клиентов, вы рискуете превратиться в товар. Следовательно, чтобы ответить на оба вышеупомянутых экзистенциальных препятствия и получить стабильную прибыль в процессе, велнес требует изменения менталитета на уровне владельца, инвестора и финансов с полной ориентацией на ДНК бренда, чтобы он работал.

Вместо этого выбранная стратегия и планы, реализованные для получения прибыли от оздоровления, будут выглядеть по-разному для каждого отеля в зависимости от бренда, целевых клиентов, категории отеля, местоположения объекта, размера объекта, доступных капитальных вложений и множества других факторов. И тогда у вас есть самая большая переменная из всех — время. Предположим, вы разработали долгосрочное видение того, как будет выглядеть благополучие вашего бренда через пять лет. Как начать? Каковы первые шаги, которые вызовут ажиотаж и принесут какую-то измеримую отдачу, чтобы все наверху могли предвидеть достойные выплаты в будущем?

В ходе недавних консультационных заданий мы помогали независимым владельцам отелей анализировать эти исходные данные и разрабатывать дорожную карту для постоянных операционных улучшений и углубления в сфере велнес-пространства. Не зная вашей ситуации, лучшее, что мы можем сделать, — это проиллюстрировать, как это работает, на конкретном примере, чтобы вы могли экстраполировать то, что может сработать для вас.

Отель представлял собой отдаленный лесной курорт в Британской Колумбии с чуть более чем 50 номерами, который зарабатывал на хлеб парами среднего возраста и нуклеарными семьями, приезжавшими на две или три ночи, а также небольшим количеством групп и небольших свадеб во время лето. Фирменный ресторан был той же достопримечательностью, добившись результатов значительно выше уровня безубыточности, хотя он не привлекал большого внимания жителей близлежащих районов (как место изысканной кухни, он был недооценен для постоянных клиентов и считался местом для особых случаев).

Хотя пандемические ограничения на международные поездки и последующее снижение ставок помогли курорту добиться лучших показателей выручки за всю историю в 2021 году, дальновидный владелец знал, что вечеринка скоро закончится. Желая смягчить падение заполняемости по мере открытия границ, мы вдвоем предложили идею использования оздоровительных процедур и активного отдыха как способа дать гостям четкую, рыночную «причину для посещения» (или «повторного посещения» как можно большей части усилия заключались в недорогом цифровом ретаргетинге существующих клиентов через информационные бюллетени, социальные сети и платный поиск) и стимулировании дополнительных расходов.

При нынешних размерах финансовые показатели не позволяли построить спа-центр с полным спектром услуг (и мы не хотели проходить трудный процесс получения муниципального одобрения). К счастью, после предыдущей реконструкции на нижнем уровне остался фитнес-зал с несколькими тренажерами и гантелями, который был вырезан из трех бывших комнат для гостей — тех, которые обычно были наименее желательной и основной причиной огорчения гостей. Кроме того, царил скептицизм, поскольку текущие показатели показывали, что большинство посетителей просто хотят отдохнуть.